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    管理学原理小抄

    管理学原理小抄

    第一章 1..管理 管理 通过实施 管理 指组织中的管理者 计划.组织.人员配备.领导.控制等职能

    行的其研究内容可以分为三个方面

    为霍桑试验

    a.生产力方面b生产关系方面C, 上层建筑

    2. 管理理论丛林 管理理论丛林第二次世界大战之 后 出现了很多从不同角度研究管理问

    2.从历史的角度研究管理

    来协调他人的活动 使他人同自己一起

    实践 管理思想及管理理论的形成于演

    题的流?#26705;?美国管理学家把管理理论的

    实现既定目标的活动过程

    变过程3.从管理者的基本职能或工作

    各个流派称之为管理理论丛林

    2.系统指?#19978;?#20114;作用和相互依赖的若 系统 系统 干组成部分结合而成的 具有特定功能

    出发来系统研究管理活动的原理.规律

    3.全面质量管理 全面质量管理 指一个组织以质量为 全面质量管理 中心 以全员参与为基础 目的在于通

    和方法

    的有机整体 系统本身?#36136;?#23427;从属的一

    8.系统的观点 系统的观点1整体观点 2开放性 系统的观点 与封闭性 3 封闭则消亡的观点 4)模糊 分界的观点 5保持体内动态平衡 6) 信息反馈观点 7分级观点 8不断分 化与完善的观点 9等效观点 9.为什么要学习 研究管理学 为什么要学习.研究管理学 为什么要学习 研究管理学 管理

    过让顾客满意和本组织所以成员及社

    个更大系统的组成部分

    会受益而达到长期成功的管理途径

    3.管理的基本特征1管理是一种文 管理的基本特征 管理的基本特征 化现象和社会现象2管理的主题是

    4.领导作用 领导作用:就是要在组织中形成一种 领导作用 上下同欲 的状态 ?#19995;?#19968;个让员工

    管理者3管理的人物职能与层次

    为实现组织目标充分发挥作用的积极

    4管理的核心是出理好人际关系 4.管理的两重性 管理的两重性自然属性必要性 管理的两重性 社会属性目的性

    地内部环境

    学是一门系统地研究管理过程的普遍

    5.科学管理理论的要点有哪些 科学管理理论的要点有哪些1科 科学管理理论的要点有哪些 学管理的中心问题是提高劳动生产率

    规律.基本原理和一般方法的科学是

    5.掌握管理两重性的重要意义 掌握管理两重性的重要意义1认 掌握管理两重性的重要意义 真总结我国在管理理论与实践上正反

    人们在长期实践中总结出来的系统化

    2为了提高劳动生产率必须为工作 配备第一流的工人3)要使工人掌握

    理论和行之?#34892;?#22320;方法意义在于1-

    两方面的经验教训 更好地发?#30001;?#20250;主

    管理的重要性决定了学习.研究管理学

    标准化的操作方法使用标准化的工

    义制度的优越性2注意学习引进国

    的必要性 2 学习.研究管理学是培养管 理人员的重要手段之一 3 学习.研究管 理学是未来的需要

    具 机器和材料 并使作业环境标准化

    外对我们有益的管理理论.?#38469;?#21644;方

    4实行有差别的计件工资制5工人 和户主双方都必须来一次心理革命

    法3要结合实际随机制宜地学习

    与运用

    第二章 1.霍桑试验 19241932 年间 霍桑试验 美国国 霍桑试验 家研究委员会和西方电器公司合作进

    6把计划职能同执行职能分开变原 来的经验工作方法为科学工作方法 7 实行职能工长制 8在管理控制上实行 例外原则

    6.管理学的特点 管理学的特点1一般性 2多科性 管理学的特点

    3历史性 4实践性 7.管理学研究的内容与?#27573;?管理学研究的内容与?#27573;?.根据管 管理学研究的内容与?#27573;?理活动总是在一定社会生产方式下进

    行了一项研究 由于研究是在西方电气

    公司的霍桑工厂进行的 因此后人称之

    6.理想行政组织体系的特点1)明确的 理想行政组织体系的特点 理想行政组织体系的特点

    界?#27573;?#34987;推广和学习 ?#20013;?#25913;进等是全 分工 2自上而下的等级系统 3人员 的考评和教育 4职业管理人员 5遵 守规则和纪律 6组织中人员之间的关 系完全以理性准则为指导 值 2制度发展战略.方针目标.体系和 方法 指导组织活动 并引导组织长远 第三章 发展 3 调动.激励员工的积极性 全员 1.经济环境 指组织所在国?#19968;?#22320;区的 经济环境 经济环境 参与.改进.学习和创新 4以自己的道 德行为和个人魅力起到典范作用 形成 总体经济状况 包括消费者购买力 利 息率.通货膨胀率.失业率.社会总体价 7.管理过程学派的基本观点 管理过程学派的基本观点1管理 管理过程学派的基本观点 是一个过程 即让别人同自己去实现既 格水平等都属于经济环境的范畴 面质量管理的特点 6学习型组织理论

    领导的权威和员工的?#39029;希?克服困难实

    2.具体环境 指那些对管理者的决策和 具体环境 具体环境 行动产生直接影响并与实现组织目标

    定目标的过程 2管理职能的过程?#24418;?个即计划工作.组织工作.人员配备.

    现目标

    直接相关的要素

    11.管理科学学派的主要观点为 管理科学学派的主要观点为生产 管理科学学派的主要观点为 和经营管理各个领域的各项活动都以 经济效果好坏为评价标准 使衡量各

    3.社会责任 社会责任 社会责任 指组织在遵守.维护和改善 社会次序.保护增?#30001;?#20250;福利等方面所 承担的职责和义务

    指挥和控制 3管理职能具有普遍性 即各级管理人员都执行着管理职能 但

    项经济活动效果的标准定量化 并借助 于数学模型找出最优的实施方案 依 4.管 理?#36182;? 指规定行为是非的惯 管 例或原则

    侧重点则因管理级别的不同而异 4管 理应具有灵活性要因地制宜灵活应

    ?#32771;?#31639;机进行各项管理 特别是强调 使用先进的数量方法及管理手段

    5.举例说明组织环境的类型 举例说明组织环境的类型1简单 举例说明组织环境的类型 12.决策理论学派的主要观点 决策理论学派的主要观点为管理 决策理论学派的主要观点 和稳定的环境 例如容器制造商 软饮 料生产企业和啤酒经销商就处于这种 不确定性很低的环境中2?#19995;?#21644;稳 定的环境 这种环境的不确定程?#20154;?#30528; 13.人际关系学说的主要内容是企业 人际关系学说的主要内容是 人际关系学说的主要内容是 的职工是社会人 满足工人的社会欲 所面临环境要素的增加而升高 3 简 单和动态的环境 因为环境中某些要素 发生动荡变化 使得环境的不确定明显 升高如唱片公司.玩具制造商和时装 加工企业就处于这种环境中4?#19995;?和动态的环境 不确定性最高 对组织 管理者的挑战最大如电子行业.计算 机软件公司 电?#21491;?#22120;制造商就面临这 种最难以对付的环境



    就是决策 决策分为程序性决策和非 程序性决策

    8.学习型组织的特点 学习型组织的特点1讲求战略 2 学习型组织的特点 有领导?#37117;?3扁平的组织结构 4员 工活性化 5信息在组织内分享 6有 呛得组织文化 7 9 卓越绩效标准的核心价值观 卓越绩效标准的核心价值观1领 导作用 2以顾客为导向 3有组织的 和个人的学习 4尊重员工和合作伙伴 5 灵敏性 6 关注未来 7 管理创新 8 基于事实的管理 9公共责任与公民义 务 10重在结果和?#19995;?11系统观点 10.按照卓越绩效模式的要求 按照卓越绩效模式的要求组织领 按照卓越绩效模式的要求 导履行的职责有哪些1?#19995;?#20197;顾客

    望 提高工人的?#31185;?是提高生产效率 的关键 企业中实际存在一种 非正 式组织 企业应采取新型的领导方 法 管理学形成与发展的几个阶段 14.管理学形成与发展的几个阶段 管理学形成与发展的几个阶段 1古典管理理论阶段20 世?#32479;?#27888;罗 科管管理理论出现到 20 世纪 30 年代行 为科学理论出现这一阶段.2人际关系 学说和行为科学理论20 世纪 30 年代 到 20 世纪 50 年代这一阶?#38382;?#38388; 主要 执行为科学理论的形成发展 3管理理 论丛林 在此阶段形成了各种管理理论 学?#26705;?#20840;面性.系统性和精确性等该阶 段管理理论的特点4战略管理由 于外部环境和市场的激烈变化 要求企 ?#21040;?#34892;长远思考?#21592;?#27714;得企业长期稳 定的发展 考虑外部变化并制定战略是 战略管理的特点 5全面质量管理20 世纪 70 年代末 80 年代初 日本企业的 竞争力受到世界瞩目 由此日本企业所 推行的管理模式全面质量管理在世

    6.组织所面临的外部环境?#28023;?#19968;一般 组织所面临的外部环境 组织所面临的外部环境 环境1经济环境 2政治和法律环 境 3社会文化环境 4科技环境 5 全球化环境二具体环境1顾 客 2)供应商 3竞争者 4其他因素

    第四章

    1.计划工作 计划工作指制度计划就是根据组 计划工作 织内外部的实?#26159;?#20917; 权衡客观需要的 主观可能 通过科学的预测 提出在未

    为中心的价值观 明确使命和存在的价

    来一定时期内组织所要达到的目标以 及实现目标的方法

    及计划期限问题一般来?#25285;?#32463; 济 上的考虑影响到计 划期限的选择 每项计划的许诺不 能太多因为 许 4目标的作用?#28023;?#19968;为管理工作指 目标的作用 明方向二激励作用三

    2.许诺原理 指任何一项计划都是对完 许诺原理 许诺原理 成某项工作所作出的许?#25285;?越大 所需 的时间越长 因而实现目标的可能性就 越小

    ?#25285;?#21153;越多则 计划时间越长 三灵活性原理指计划工作中体现 的灵活性越大 则由于未来事件引起的 损失的危险性就越小计划必须具有 灵活性即当出现 意外情况?#20445;?#26377; 人员和员工绩效的客观标准 凝聚作用?#27169;?#30446;标是考核管理

    3.灵活性原理 指计划工作中体现的灵 灵活性原理 灵活性原理 活性越大 则由于未来事件引起的损失 的危险性就越小

    能力改变方向而不 必太大的代价 灵活性原理可?#21592;?述为计划中 体 现的灵活性越大由 于未意外事 件 引起损失的危险性 就越小必须 指

    5目标管理是让组织的管理人员和员 目标管理 工亲自参加目标的制定在工作中

    4.改变航道原理 指计划工作为将来承 改变航道原理 改变航道原理 ?#26723;?#36234;多 管理者定期地检查现状和预 期前景 以及为保证所要达到的目标而 重新制订计划就越重要

    出灵活性原理就是 制定计划要 留 有余地至于执行 计划则一般 不 应有灵活性例如执 行一个生产 作 计划必须严格?#26082;罚?#21542;则就会发 生 组装?#23548;?#20572;工待料 或在制品大量

    实现自我控制并努力完成目标

    的一种管理制度或方法

    6目标管理的特点?#28023;?#19968;目标管理 目标管理的特点 是参与管理的一?#20013;问?#20108;强

    5.计划工作的基本特征 计划工作的基本特征1目的性 2 计划工作的基本特征 主导性 3普遍性 4经济性

    积压的象四改 变航道原理 指 计划工作为将来?#20449;档?#36234;多 管理者定 期地检查现状和预期前景 以及为保证

    调自我控制?#20445;?#19977;促使下放

    6.计划工作的意义 计划工作的意义1弥补不肯定性 计划工作的意义 和变化带来的问题 2有利于管理人员 把注意力集中于目标 3有利于更经济 地进行管理 4有利于控制

    所要达到的目标而重新制订计划就越 重要 权力 ?#27169;?#27880;重成果第一的方针

    7目标管理基本过程?#28023;?#19968;建立一 目标管理基本过程 第五章 目标与战略 套完整的目标体系二组织实

    7.计划工作的程序 计划工作的程序1估?#32771;?#21010; 2确 计划工作的程序 定目标 3确定前提条件 4确定可选 择方案 5评价各种方案 6选择方案 7制订派生计划 8用预算?#38382;?#20351;计 划数字化 2目标 SMART 特性目标一定要具 特性 管理的原理和方法宣传得不够 8.计划工作的原理 计划工作的原理一限定因素原 计划工作的原理 理 所谓限定因素 是指妨碍组 织目标实现的因素 也就是?#25285;?#22312; 其他因不变的情况 下仅仅改变 这 些因素就可以影响 组织目标的 实 现程度限因素原 理可?#21592;?#36848;如 下主管人员越是能 够了解对达 到 目标起主要限制作 的因素就越 能 够有针对性地?#34892;?地拟定各种 行 动方案限定因素原 理时又被形 象 地称作?#23601;?#21407;理二许 诺原理 在计划工作中选择 合理的期限应 当有某些规律可循许诺原理可 以 表为任何一项计划 都是对完成 各 项工作所做出的许 ?#25285;?#22240;而许 诺 越大?#20013;?#35834;的时 间就越长实 现 许诺的可能性就越 小这一原理 涉 目标的时间性六目标的可考 化?#27169;?#30446;标的多样性五 目标的纵向性三目标的网络 动 突破性目标和控制性目标二 竞争对手的实力为目的的项目活 限定 Timebond 的五不灵活的危险 3目标的属性?#28023;?#19968;目标可以分为 目标的属性 9制定战略是指直接改变企业相对于 制定战略 目标之间相互关联 Relevant时间 难以确定?#27169;?#30446;标一般是短期 Measurable可以实现 Achievable 各级管理人员讲清楚三目标 体明确 Specific可以度量或测量 二没有指导方针向拟定目标的 1目标是根据组织的使命而提出的组 目标 施三检查和评价 织在一定时期内所要达到的预期成果 8目标管理的局限性?#28023;?#19968;对目标 目标管理的局限性

    核性

    10 核心能力是竞争对手无法迅速模仿 核心能力 的能力是企业获得竞争优势的关

    能力等目标 3个人层组织

    比例等进行分析 3经营状况和

    成员的目标例如经济收入工作

    财务状况分析主要是分析竞争对



    丰富化兴趣爱好荣誉和成就感

    手的收益性 周转性 经营安全性

    11 战略分析就是要理清企业外部的机 战略分析 会和威胁内部的优势和劣势回



    偿付能力 折旧率以及成长性 4

    17简述组织目标的激励作用?#28023;? 简述组织目标的激励作用 目标是一种激励组织成员的力量源

    领导者和管理背景分析主要分析

    避威?#37096;?#26381;劣势利用机会发挥优

    竞争对手最高管理人员的素质和能

    势为制定战略打好基础

    泉从组织成员个人的角度来看

    力管理阶层的素质和能力以及管

    12使命是社会对该组织的基本要求 使命 各种有组织的集体活动都应当由

    目标的激励作用具体表现在两个方

    理方式和竞争方式等

    面个人只有明确了目标才能调动

    19简述企业核心能力的的表现 简述企业核心能力的的表现 1 具有建立电?#30001;?#21153;网络和系统的技

    一个使命 使命表明组织是干什么

    起潜在能力尽力而为?#19995;?#20986;最

    应该干什?#30784;?br />
    佳成绩个人只有达到了目标后

    能 2迅速地?#30740;?#20135;品?#24230;?#24066;场

    13政策市组织在 决策或处理问题是 政策 用来指导和沟通思想与行动的方针

    才会产生成就感和满意?#23567;?2要

    的能力 3 更好的售后服务能力

    使目标对组织成员产生激励作用

    4生产制造高质量产品的技能

    和明文规定

    一方面要符合他们的需要另一方

    5开发产品特性方面的创新能

    14 预算作为一种计划 是以数?#30452;?#31034; 预算 预期结果的一种报告书它也可称

    面要有挑战性目标要富于挑战性

    力 6 对市场变化做出迅速?#20174;?br />
    应当作为制定目标的另一条原则

    7?#26082;费?#36895;满足顾客订单的系

    之为数字化的计划

    18 简述竞争对手分析的四个方面1 简述竞争对手分析的四个方面 竞争对手的长期目标和战略分析

    统 8整合各种?#38469;丛?#26032;产品

    15 规则是针对具体场合和具体情况允 规则 许或不?#24066;?#37319;取?#25345;?#29305;定行动的规



    主要分析对手的增长目标产?#26041;?br />
    20简述企业制定战略的重要性 简述企业制定战略的重要性 1战略的重要性战略是为了实



    构主要市场分布市场地位和组

    16组织目标的三个基本层次?#28023;? 组织目标的三个基本层次 环境层社会加于组织的目标

    织结构 2?#38469;?#32463;济实力和能力

    ?#21046;?#19994;的使命和目标对所要采取

    的分析主要对竞争对手的产?#20998;?br />
    的行动方针和?#35797;?#20351;用方向的一

    例如企业承担的社会责任 2组

    量新产品和?#38469;?#20648;备设备先进

    种总体项目一般来说战略具有

    织层作为一个利益共同体和一

    程度?#38469;?#20154;员的素质和数量销

    对抗的意义 它总是针对竞争对手

    个系统的整体目标例如企业提高

    售队伍的素质和经验销售组织与

    的优势和劣势及其真正在和可能

    经济效益增强自我改造和发展的

    售后服务网研究与?#38469;?#24320;发?#24230;?br />
    采取的行动而制定的2制定

    战略是组织战略管理的一个主要

    第六章

    预测与决策

    按决策对象的内容分类有程序化

    ?#26041;ڣ?#25112;略制定通常包括战略分

    1 预测是指对未来环境所作出的估计 预测 它以过去为基础推测未来以昨天

    决策和非程序化决策

    析 战略设计以及战略部署和展开

    按决策评价的准则分类有最优标

    等?#26041;ڡ?战略分析是对组织

    为依据估算今后 以已知预计未知

    准满意标?#24049;?#21512;理标准

    的内外部环境所作出的分析判断

    2预测的作用帮助我们认识和控 预测的作用 制未来的不肯定性使对未来的无

    按决策的?#27573;?#20998;类有战略决策和

    ?#21592;?#21457;现外部环境的机会和威胁

    战术决策

    以及内部的威胁和劣?#21860;?在

    知?#26723;?#26368;低限度使计划的预期

    按决策中变量之间的关系分类有

    战略分析的基础上 来进行战略设

    目标同可能变化的周围环境与经济

    肯定型决策非肯定型决策和风险

    计首先要重新明确企业的使命

    条件保持一致事先了解计划实

    性决策

    目标和战略 为了保证战略实施上

    施后可能产生的结果

    按决策的依据分类有经验决策和

    的可操作性 需要进一步展开为项

    3预测的步骤?#28023;?#19968;提出课题和任 预测的步骤 务 二调查收集和整理资料

    科学决策

    目程序规则和预算等与此同

    另外还有个人决策和群体决策

    时企业还要进行战略选择

    三建立预测模?#27169;?#30830;定预

    7程序化决策是指可以程序化到呈现 程序化决策 出重复和例外的状态可以程序化

    21试述波特的价值链模型 试述波特的价值链模型 波特的价值链模型 1波特的价值链模型是把企业的经

    测方法 五 评定预测结果 六

    将预测结果交付决策

    到制定出一?#29366;?#29702;这些决策的固定

    营活动分为基本活动和辅助活动

    4决策是为到达一定的目标从两个以 决策 上的可行方案中选择一个合理方案

    程序以致每当它们出现?#20445;?#19981;需

    基本活动包括原材料供应生产加

    要在进行重?#21019;?#29702;

    工成品运输市场营销和售后服

    的分析判断过程

    8非程序化决策指?#34892;?#38382;题在过去尚 非程序化决策 未发生过或因为确切的性质和结

    务等辅助活动包括采购研究开

    5正确决策的特征?#28023;?#19968;有明确而 正确决策的特征 具体的决策目标二以了解和

    发人员配备管理和基础结构等

    构尚捉摸不定或很?#19995;?#25110;因为其

    2波特认为企业的经营活动实际上

    掌握信息为基础三有两个以

    十分重要而需要用现裁现做的

    是价值增值的活动企业所?#19995;?#30340;

    上的备选方案?#27169;?#23545;控制的方

    方式加以处理费程序化决策又称

    价值增?#21448;等?#26524;超过了成本便有

    案进行综合分析和评估五追

    为结构不良的决策

    盈利如果超过竞争对手的话便

    求的是最可能的优化效应

    9德尔菲法在我国习惯称为专?#20197;?德尔菲法 测法 美国兰德公司在 50 年代初 与格拉斯公司协作研究如何通过有

    拥有了更多的竞争优?#21860;?br />
    6决策的类型 决策的类型

    效控制的反馈使得收集专家的意见

    个过程 组织工作是动态的 组织 工作要充虑非正式组织的影响 第八章 组织结构设计与类型

    更为可靠

    3管理宽度原理是指组织中管理者监 督管辖其直接下属的人数越是?#23454;保?就

    1职位设计就是将若干工作任务 组合起来构成一项完整的职位 tasks job 2职位设计的做法职位扩大化职 位?#21482;?#32844;位丰富化和工作团队等 3职位扩大化是为了克服犹豫过度的 分工而导致的工作过于狭窄的弊端而 提出的一种职位设计思想 4职位丰富化是指工作的横向扩展 职位丰富化则指从纵向上充实和丰富 工作内容 即从增加员工对工作的自主 性和责任心的角度 使其体验工作的内 在意义挑战性和成就?#23567;?5 安东尼结构 是美国斯隆管理学院 提出的经营管理层次结构 该结构把经 营管理分为三个层次 战略规划层 战 术设计层和运行管理层 6管理宽度又称管理幅度指管理者 ?#34892;?#30340;监督管理其直接下属的人数 确定管理宽度最?#34892;?#30340;方法是随机制 宜即依据所处的条件而定 7部门是指组织中管理者为了完成规 定的任务有权管辖的一个特殊的领域 8 ?#20843;?#36947;?#21491;?现象是指由于各职能部 门专业化 使职能部门的专业人员除了 本部门外 其余什么都不顾 就如同过 隧道一样 除了本身领域外 其他什么 都看不见 9事业部制组织结构又称为斯隆模 型 这种组织结构实行集中领导下的 分权管理 在这种制度中 企业按产品 地区或经营部门分别成立若干个事业 部 各事业部实行单独经营 单独核算 企业高层管理者保持人事决策 财务控 制以及监督等大权 并利?#32654;?#28070;等指标 对事业部进行控制 事业部的经理根据 企业最高领导的指示进行工作 事业部 适合大型的或跨国的企业公司 10简述专业化分工的优缺点 1专业化分工的优点有利于提高 人员的工作熟练程度 有利于减少因工 作变换而损失的时间 有利于使用专业

    10计量决策方法亦指决策的硬技 计量决策方法 术?#20445;?#26159;建立在数学工具基础上的

    越是能够保证组织的?#34892;?#36816;?#23567;?4责权一致原则是指在组织结构设计 中职位的职权和职责越是对等一致

    决策方法它的核心是把决策的变

    组织结构就越是?#34892;?5集权与分权相结合原理是指对组织

    量与变量变量与目标之间的关系

    结构中的职权的集权与分权的关系 处 理得越是适中 就越是有利于组织的有

    用数学式表现出来即建立数学模

    效运?#23567;?6稳定性与适应性相结合原理是指越 是能在组织结构的稳定性与适应性之



    11简述述计量决策方法的种类 述述计量决策方法的种类 1边际分析法2费用效

    间取得平衡 就越能保证组织的正常运 ?#23567;?7影响组织结构选择的因素?#38469;?环境 规模 组织的生命周期及战略等 8简述组织工作的原理

    果分析法3概率方法4

    效用方法5期望值方6

    1目标统一原理目标统一原理 是指组织中每个部门或个人的贡?#33258;?br />
    博弈论方法 7线性规划方法

    是有利于实现组织目标 组织结构就越 是合理?#34892;?2分工协作原理分工协作原理

    12试述计量决策方法的优缺点 试述计量决策方法的优缺点 计量决策方法被称为决策的硬方法 1 其优点是 提高了决策

    是指组织结构越能?#20174;?#20026;实现组织目 标所必要的各项任务和工作分工 以及 相互之间的协调组织结构就越是精 干高效 3管理宽度原理管理宽度原理 是指组织中管理者监督管辖其直接下 属的人数越是?#23454;保?就越是能够保证组 织的?#34892;?#36816;?#23567;?br />
    的?#26082;?#24615;最?#34892;ԡ?#21487;靠性可以使 领导者 决策者从常规的决策中解脱出 来 把注意力专门集中在关键性 全局 性的重大?#19995;?#30340;战略决策方面 这帮助 了领导者提高重大战略决策的正确性 和可靠性 2 局限性在于 对于许多

    4责权一致原理责权一致原理 是指在组织结构设计中 职位的职权和 职责越是对等一致 组织结构就越是有 效 5集权与分权结合原理集权与分 权相结合原理 是指对组织结构中的职 权的集权与分权的关系 处理得越是适 中就越是有利于组织的?#34892;?#36816;?#23567;?br />
    ?#19995;?#30340;决策来?#25285;?未见可以运用的简便 可行的数学手段 数学手段本身也太 深奥难懂很多决策人员并不熟悉它 掌握起来也不容易 采用数学手?#20301;?电子计算机 花钱多 不直接用于一般 决策问题

    第七章

    组织工作概述

    6稳定性与适应性相结合原理稳 定性与适应性相结合原理 是指越是能 在组织结构的稳定性与适应性之间取 得平衡就越能保证组织的正常运?#23567;?br />
    1组织工作就是设计和维持一种有助 于?#34892;?#30340;集体活动的组织结构的活动 过程 2组织工作的特点组织工作是一

    设备和减少人员培训的要求 有利于扩 大劳动者的?#19995;?#21644;?#26723;?#21171;动成本等 2专业化分工的缺点工作枯燥 单调乏味?#33258;?#25104;人们在生理心理 上的伤害 导致了员工的厌烦很不满情 绪 工作之间的协调成本上升 从而影 响了总体的工作效率和工作质量 11 部门划分的方法 按人数划分 1 3按职能划分 2?#35789;?#38388;划分 4按产品划分 5按地区划分 6按服务对象划分 7按设备划 分 8其他 12简述部门划分的原则 1力求最少组织结构是由管理层 次 部门结合而成的 组织结构要求精 简 部门必须力求最少 但这是以?#34892;?的实现目标为前提的 2组织结构应具有弹性组织中的 部门应随业务的需要而增减 其增设或 撤销应随业务工作而定 也可设立临时 部门或工作组来解决临时出现的问题 3确保目标的实现必要的职能均 应确保目标的实现 4指派平衡各职能部门的指派应 达到平衡 避免忙闲不均 工作量分摊 不?#21462;?5检查部门分设检查部门与业务 部门分设 这样就避免检查人员的 偏 心 真正发挥检查部门的作用 13 简述直线型组织结构的特点及其优 缺点 直线型组织结构又称单线型组织结构 是最为简单的一种类型 1特点组织者每一位管理者对 其直接下属有直接职权 组织

    中每一个人只能向一位直 接上级报告管理者在其 管辖?#27573;?#20869;有绝对的职权 或完全的职权 2优点直线型组织结 构的优点是结果比较简单 责任与职权明确做出决定 可能比较容易和迅速 3缺点直线型组织结

    构的缺点是在组织规模较 大的情况下业务比较?#19995;?所有管理只能集中有一个 人承担是比较困难的同 ?#20445;?#37096;门间协调差 14简述职能型组织结构的 优缺点 1优点职能型组织机 构的有点事具有适应管理 工作分工较细的特点能够 充分发挥职能机构的专业 管理作用由于吸收专家参 加管理减轻了上层管理者 的负担使他们有可能集中 注意力以实现自己的职责 2缺点职能型组织结 构的缺点是由于实行多头 领导妨碍了组织的统一指 挥容?#33258;?#25104;管理混乱不 利于明确划分职责与职权 各职能机构不能很好地配 合横向联系差对环境发 展变化的适应性也差不够 灵活强调专业化使管理 者忽略了本专业以外的知 识不利于培养上次管理 者 15简述直线?#25991;?#22411;组织 结构的优缺点 1优点各级直接管理 者都有相应的职能机构和 人员作为?#25991;?#21644;助手因而 能够?#21592;?#37096;进行?#34892;?#31649;理 以适应现代管理工作比较 ?#19995;?#32780;细致的特点而每个 部门都是有直接人员统一 指挥这就满足了现代组织 活动需要统一指挥和实行 严格的责任制度的要求 2缺点?#21512;?#32423;部门的主 动性和积极性的发挥受到 限制部门之间互通情报 少不能集思广益的做出决 策个?#25991;?#37096;门和直线指挥

    部门之间的目标不统一容 易产生矛盾使上层主管的 协调工作量大难于从组织 内部培养熟悉全面情况的 管理人员整个组织系统的 适应性较差因循守?#26705;?#23545; 新情况不能做出即使的反 应 16简述矩阵型组织结构的 优缺点 1矩阵组织的优点是灵 活性适应性强它?#21069;?#29031; 一定任务的要求把具有各 种专长的人员调集到一起 既便于沟通意见又易于接 受新观念新方法同?#20445;?由于所有的成员都了解整 个小组的任务和问题因而 便于把自己的工作和整个 工作联系起来集思广益 推动项目方案的实现它还 有利于把组织垂直联系与 横向联系更好的结合起来 加强各职能部门之间的协 作 2矩阵组织也有其缺点 由于项目小组是临时性的 所以稳定性较差另外由 于小组成员要接受双重领 导当两个意见不一?#29575;保?就会使他们的工作无所适 从 17实属影响管理宽度的因 素 1管理这与其下属双方 的能力?#29615;?#21463;过?#24049;?#35757;练的 下属不但需要的监督少 而且可以减少与其主管接 触的次数可增大管理幅 度 2面对问题的种类管 理者面?#36234;?#22256;难的问题或 涉及方向性战略性问题?#20445;?直接管辖的人数不宜过多

    反之在处理日常事务?#20445;?其管辖人数可较多组织层 次也可较少 3组织沟通的类型及方 法下级人员中相互沟通 交易或采用?#34892;?#30340;控制技 术对下属考核制度?#36758;?#20840; 管理宽大可加大管理层次 因而可减少 4授权?#23454;?#30340;授权可 减少主管的监督时间和精 力使管辖人数增加权责 明确划分有利于各级管理 者的办事效率也可以增大 管理 5计划事前有?#24049;?#30340; 计划使工作人员?#27982;?#30333;自 己的任务和目标减少管理 指导工作及纠正偏差的时 间可以增大管理宽度促 成层次的简化 6组织的稳定性也影响 着管理宽度 1. 职权是经由一定 的正式程序赋予某一职位 的一种权利 2. 组织内的职权有三 种类型 1直线职权2 职能职权3?#25991;?#32844;权 3. 直线职权是某项 职位或某项部门所拥有的 包括作出决策发?#27982;?#20196;等 的权利也就是通常所说的 指挥权 4. ?#25991;?#32844;权是指某 项职位或某部门所拥有的 辅助性职权包括提供咨 询建议等 5. 职能职权是指某 职位或某部门所拥有的原 属于直线管理者的那部门 权利大部分是由业务或参 谋部门的负责人来行使的 6. 在管理工作中应

    处理好这三种职权之间的 关系 1注意发挥?#25991;?#32844; 权的作用2?#23454;?#38480;制职 能职权 7. 发挥?#25991;?#20316;用时应 注意的以下几点1?#25991;?应独立提出建议2直线 主管不为?#25991;弊?#21491; 8. 授权的定义指上 级委授给下属一定的权利 是下级在一定的监督之下 有相当的自主权行动权 9. 授权的步骤 1 授 权是一个过程授权的第一 步就是要将任务委派给接 收授权的下属并明确应当 取得的成果 2授权的第 二步是将完成任务所必需 的职权授予下属3授权 的第三步就是要使下属承 担起对所接收的任务成果 要求和职权的义务 10. 简述?#34892;?#25480;权的要求 为了?#34892;?#30340;授权管理者应 当遵循以下的要求[1]要有 接受不同意见的态度2 要有放手的态度3要允 许别人?#22797;?#35823;4要善于 信任下级5要善于适度 控制 11. 衡?#32771;?#26435;与分权的标 志有哪些 决策的数目 1 基层决策数目越多其分权 程度越高反之上层决策 数目越多齐集权程度越高 2决策的重要性及其影 响面若?#31995;?#19968;级作出的决 策事关重大影响面广就 可以认为分权程度越高相 反如下级作出的决策无关 紧要则集权程度较高3 决策审批?#20013;?#30340;简?#20445;?#22312;根 本不需要审批决策的情况 下分权的程度就非常高

    在做出决策后还必须?#26102;?上级领导作出审批的情况 下职权分散程度就低一 些如果在作出决策前必 须请示上级那么分权的程 度就更低一些 12. 集权制组织的特点 1 经营决策权大多集中在高 层领导中下层只有日常的 决策权限2对下级的控 制较多例如下级的决策前 后?#23478;?#32463;过上级的审核3 统一经营4统一核算 13. 分 权 制 组 织 的 特 点 1中下层有较多的决策 权限2?#21487;?#32423;的控制较少 往往以完成规定的目标为 限3在统一规划下可独 立经营4实行独立核算 有一定的财务支配权 14. 影响集权与分权的因 素有哪些1决策的重 要性2高层主管对一致 性的方针政策的偏好3 组织的规模4组织的历 史5最高主管的人生观 6获取管理人才的难易 程度7手段8营运的 分散化9组织的变动程 度10?#23458;?#30028;坏境的影响 15. 实现员工活性化的途 径1营造促进活性化的 文化2组织职位的成功 设计也是实现活性化的重 要途径3选拨适合活性 化文化的员工4对员工 进行不懈的培训和教育5 建立促进活性化的考核评 价制度 16. 简述委员会管理的优 缺点?#25381;?#28857;1?#32771;?#24605;广益 2协调3防止职权过 于集?#23567;?下级参与管理 5?#32771;?#24378;沟通6代表集

    团利益7有利于管理者 的成长缺点1消耗时 间和成本高2?#23458;?#21327;与犹 豫不决3职责分离4 一个人或少数人站支配地 位 17. 个人的管理的优缺点 优点是责任明确行动快 效率高缺点是一个人的知 识智力才能毕竟有限 因此难免有考虑不周之处 18. 正确地利用委员会 必 须重视下列各点 1权限 与?#27573;?2 规模的确定 3 选择委员4议题的选择 5主席的选择6决议 案的审核 19. 董 事 会 的 主 要 职 能 1受托管理2决策企 业公司的目标3挑选总 经理4核实计划与检查 成果5批准预算6维 持公司长期稳定7决定 利润分配8通过有见解 的咨询来检查计划与经营 情况 20. 管理层的作用 1 组 织的管理当局必须明确组 织的使命愿景和价值观 设定组织的目标和战略并 使之得到广泛的共享和认 同2管理当局还必须对 组织加以?#23454;?#30340;构造和部 署?#21592;?#35777;其战略的实现要 让每个人在组织中都有自 己的位置 21. 活性化 是员工参与的 一?#25351;?#32423;?#38382;?#23427;意味着这 样一种状态在这种状态下 员工在规定的限度内拥有 作出决定和采取行动的知 识技能职权以及意?#31119;?同?#20445;?#20182;们对自己行动的后 果以及对企业的成功又有

    着高度的责任?#23567;?22. 集权 意味着权利集中 到较高的管理层次 23. 分权 则表示职权分散 到整个组织?#23567;?24. 个人管理 指的是整个 组织中的最高决策权集中 在一个人的手里由他对整 个组织负责因此也叫个人 负责制 25. 委员会管理 如果组织 中的最高决策权交给两位 以上的管理者也就是把权 利分散到一个集体中去即 为委员会管理 26. 简述实现六西格玛目 标的六步法 1确定你所 提供的产品或服务是什?#30784;?2确定你的顾客是谁 他们需要什?#30784;?3为了向 顾客提供使他们满意的产 品和服务 你需要什?#30784;?4 明确你的过程5纠正过 程中的错误杜绝无用功 6对过程进行测量分 析改进和控制确保改进 的?#20013;?#36827;?#23567;?27. 简述业务过程的再造 的特点 1思维模式的彻 底改变 3以过程为中心 进行系统改4造?#19995;?#24615; 地应用信息?#38469;?28. 论述人员工作配置工 作的重要性1 管理学中的 人员配置是指读管理者进 行恰当而?#34892;?#22320;选?#21361;?#22521;训 和考评其目的是为了配备 合?#23454;?#20154;员去充实组织机 构中所规定的各项服务以 保证组织活动的正常进行 进而实现组织的既定目标 2 人员配置的重要性我们所 处的时代已经进入到经济 和信息时代国家之间的竞

    争最?#25112;?#30001;掌握着现代知 识的人才所决定组织成员 已经组织中最稀缺的?#35797;础?3.在人员配备中应遵循的原 理服务要求明确原理责 权利一致原理公开竞争原 理用人之长原理不断培 养原理 29. 应?#21592;?#38761;中的抵制和 阻力这种抵制或反对的原 因 1对于不确定性的恐 惧2对于可能失去个人 利益的?#24535;?不认为变 革符合组织的最佳利益 30. 减少阻力的方法 1 确保达成共同的变革愿景 2沟通变革的目的和重 要性3认识到变革的情 绪影响4理解变革的各 方面影响5沟通即将变 革和不会变革的部分6 树立理想的行为模式7 提供?#34892;?#30340;反馈合理的报 酬以及?#23454;?#30340;结果8对 阻力做出一致的?#20174;? 灵活耐心和支持 31. 处理文化阻力的例行 规则 1使受到变革影响 的人们参与变革的计划与 实施2为人们接受变革 提供足够的时间3从小 规模开始 4 避免突然 5 选择?#23454;?#30340;时机6变革 方案应当避免超负荷7 做好文化领导者的工作8 尊重人们的尊严9试图 站在对方的位置考虑问题 10直接与阻力打交道 32. 简述内部提升的优缺 点?#25381;?#28857; 1由于对机构中 的人员有较充实的可靠的 资料可了解候选人的优缺 点以判断其是否适合新的 工作2组织内成员对组

    织的历史和现状比较了解 能较快的胜任工作3可 激励组织成员的进取心努 力充实提高本身知识和技 能4工作有变换机会 可提高组织成员的兴趣和 ?#31185;?#20351;其有一个有?#24049;?#30340; 工作情绪5可使过去对 组织成员训练投资获的回 收并可以判断其效益如 何缺点1所能提供的 人员有限尤其是关键管理 者当组织内大量空缺职位 ?#20445;?#24448;往发生青黄不接的情 况2会造成近亲繁?#24120;?因为组织成员习惯了组织 内一脉相承的做法不?#29366;?来新的观点而创新是对组 织不可缺少的要素3组 织内没有被提升的人的积 极性将会受到挫伤. 33. 组织变革的 指组织面 对外部环境和内部条件的 变化而进行改革和适应的 过程 34. 业务过程再造 为了再 诸如成本质量服务和 速度着些关键的绩效指标 方面实现剧烈的改进而对 业务过程进行的根本的再 思考和激进的再设计 35. 简述组织变革的原因 组织是存在于一定环境的 生命体任何组织都有其追 求的目标组织是在不断协 调外部环境于内部条件过 程中来实现目标的组织的 内部条件必须适应外部环 境变化的要求而组织的内 部条件本身也是在步断的 发展和变化再?#20998;?#32452;织目 标的动态过程中当组织的 内部条件于外部环境出现 不和?#21576;保?#23601;产生变革需

    要 36. 简述考评的要求1 考 评指标要客观 2 考评方法要 可行 3 考评时间要?#23454;?4 考 评结果要反馈 37. 简述领导者再变革中 作用 1一种比较容易使 人们注目的情况是具有超 凡的个人魅力的领导者这 种领导者一般具有比较外 向的个性他们的超凡魅力 说来更容?#20934;?#21457;人们的热 情 2有一些领导者能够 持之以恒地关注问题的重 点并善于以计划得当的方 法来处理3要使变革顺 利进行并取的成功变革的 推动者就必须充满自信并 具有强烈的个人动力但同 ?#34987;?#24517;须由足够的谦逊来 听取人们忧虑和反对 4 高层管理者必须清楚自己 的使命之所在人们必须与 中低层有所区别必须认识 到 事必躬亲 的并非美德 38. 组织变革三阶段 第一 阶段解冻阶段促使人们 转变原有的观念和态度认 识变革的重要性 接受变革; 二阶段变革阶段即实施变 革阶段三阶段重新冻结 阶段以使变革的成果得以 保持 39. 简述组织管理者所能 变革的主要领域管理者所 能变革的主要领域或对象 不外乎三种选择结构技 术和人员结构变革包括对 组织的的职权关系协作机 制集权程度职位设计 管理跨度等因素得?#22791;?#21464; 对?#38469;?#30340;变革包括对工作 的流程方法设备设施 的改变人员变革则是对员

    工作态度期望任职和 行为的改变 40. 简述考评的必要性1 通过考评可以了解管理者 的工作质量 2 考评是选拔和 培训管理者的需要 3 考评是 完善组织工作和调整管理 者职位的需要 4 考评是奖励 的合理依据 41. 过程 一组将输入转化 为输出的相互关联和相互 作用的活动. 42. 组织变革 指组织面对 外部环境和内部条件的变 化而进行改革和适应的过 程 43. 过程质量是由人员 机?#25285;?#26448;料方法环境等 多种因素所决定的这些因 素的组合就叫做过程 44. 公开竞争原理 是指组 织越是想要提高管理水平 就越是要在主管职务的接 班人之间鼓励公开竞争 45. 管理愿望 是指人们从 事管理的主观要求 46. 管理能力 是指完成管 理活动的本领 47. 责权利一致原理 是指 组织越是想要尽快地保证 目标的实现就越是要使管 理者的责权利相一致 48. 人才生命周期 一个人 才在组织内的生命周期可 分为四个阶段即引人阶 段成长阶段成熟阶段和 衰落阶段 49. 不断陪养原理 是指任 何一个组织越是想要使其 管理者能胜任其所承担的 职务就越是需要他们去不 ?#31995;?#25509;受培训和进行自我 培养 50. 管 理 者 培 训 的 内 容

    1政治思想教育2业 务知识3管理能力 51. 管 理 者 培 训 的 方 法 1理论培训2职务轮 换3提升4在副职上 培训5?#32771;?#20307;研讨会6 参观考察7辅导 52. 美国企业的培训方法 KAS 1讲授法2讨 论法3案例研究法4 扮演角色法5职业游戏 6?#29369;?#25945;育7在初级 董事会中学习 8 参观 9 进行函授教育10职务轮 换11进修 53. 进修 指派培训人员到 大专院校进修 54. 做好管理者培训工作 应注意的问题 1培训工 作必须与组织目标相结合 2?#21487;?#32423;管理者必须支持 并参与培训工作3教员 问题 4 学习是自愿的 5 培?#30340;?#23481;必须满足受训者 的需求6培训方法必须 ?#34892;?理论与实践必须 相结合 55. 简述六西格玛管理的 实质及管理思想 1是对 过程的?#20013;?#25913;进是一种持 续改进的方法论2管理 思想体现了只有能够衡 量才可以实施改进的思 想管理意味着通过有组织 的努力去实现目标的活动 或过程没有测量就不能 认识事物就谈不上认识事 物就谈不上确定目标 56. 请举例分析组织变革 的重要性组织变革是指组 织面对外部环境和内部环 境的变化而进行改革和适 应的过程组织是存在于一 定环境中的生命体任何组

    织都有其?#38750;?#30340;目标组织 是在不断协调外部环境与 内部环?#31243;?#20214;的过程中来 实?#21046;?#30446;标的组织的内部 条件本身也是再不断的发 展和变化的在?#20998;?#32452;织目 标的动态过程中当组织的 内部条件与外部环境出现 不和?#21576;保?#23601;产生了变革的 需要 57. 选 聘 应 注 意 的 问 题 1 选聘的条件要?#23454;?2 主持选聘的人员应具有较 高的素质和能力并且具有 伯?#36136;?#30340;慧眼3注意候 选人的潜在能力4正确 对待文凭与水平的关系5 敢于启用年轻人 58. 选聘的方式 1 内部 提升2?#23458;?#37096;招聘 59. 管理者考评的方式和 方法 1自我考?#39304;? 上级考?#39304;?群众考评 方法 1考试法2成 绩记录法3?#21592;?#27861;4 自我考评法 60. 简述选聘管理者的的 条件 1总的来?#25285;?#31649;理 者应德才兼备符合革命 化知识化专业化年轻 化的四化要求 2具体 说来就是要看候选人是否 具有管理愿望和管理能力 同时参加背景情况即个人 素质和知识结构管理愿望 指人们希望从事管理的主 观要求选拔的管理者应具 有强烈的管理愿望远大的 抱负责任心和坚强的毅 力其管理应建立在环境的 细致分析对管理工作性质 的透切理解和对自己能力 充分自信的基础上管理能 力是指管理者完成管理活

    动的本领在选拔管理者 ?#20445;?#21487;以从管理者在工作中 认识问题 分析问题以及 处理问题表现出来的综合 管理能力来评价 61. 简述法?#32423;?#30340;管理者 的能力观 1?#21487;?#20307;健?#25285;?体力旺盛敏捷2智力 3?#24247;赖n?#26377;毅力坚强 勇于负责任有首创精神 ?#39029;希?有自知之明 4 自觉 一般文化 5 专业知识 6 经验从业务实践中获得的 知识这就是人们自己从行 动中吸取的教训的记忆 62. 内部提升是指从组织 内部提?#25991;?#20123;能够胜任的 人员来充实组织中各种空 缺职位其要求是在组织中 建立详尽的人员工作表现 的调查登记资料?#21592;?#25214;出 合?#23454;?#20154;选补空缺职位 63. 人员配备 通常称为人 力?#35797;?#31649;理是对组织中全 体人员的配备它既包括管 理者的配备也包括非管理 者的配备 64. 职务要求明确原理 是 指主管职务及其相应人员 的要求越是明确培训和评 价管理者的方法越是完善 管理者工作的质量也就越 有保证 65. 简 述 用 人 之 长 原 理 1是指管理者越是处在 最能发挥其才能的职位上 就越能使组织得到最大的 收益2这一原理要求组 织在进行人员配备?#20445;?#24517;须 根据职务的明确要求寻找 最适合的人选即寻找相对 于某个特定职务来看候选 人的长处适合于这个职务 的特点而不是那些在各方

    面都完美无缺的人为此 在选?#21361;?#22521;训管理者?#20445;?#37117; 要将重点放在发挥其长处 上同时在考评?#20445;?#24212;对其 优缺点进行客观评价做到 知人善任 66. 自我考评 指管理者根 据组织的要求定期对自己 的工作进行评价 67. 用人之长原理 是指管 理者越是处在最能发挥其 才能的职位上就越能使组 织得到最大的收益 68. 群众考评 群众可以是 管理者本人亦可以是非管 理者可以是同级管理者 也可以是下级管理者绝不 包过管理者 69. 试述人员配备的系统 方法 1人员配备要求采 取开放的系统方法这种方 法要在组织内部贯彻反过 ?#20174;?#21644;外部环境有关企业 内部因素应予以重视没有 ?#23454;?#30340;报酬就不能保持吸 引住优秀管理者外部环境 也不容忽视否则就会阻 碍组织正常发展可见人 员配备的系统方法把人员 配备与管理的其他职能有 机地联系成一体 2人员 配备的系统方法实施的程 序 1明确组织目标计 划和组织工作2确定所 需主管人员数目和种类3 根据组织内外部人力?#35797;?对主管人员的需要进行分 析4对主管人员进行征 ?#31119;?#36873;?#21361;?#23433;置和提升5 对主管人员进行考核训练 和培训6促进组织指导 和领导控制工作 70. 人员配备的系统方法 实施的程序 1明确组织

    目标计划和组织工作2 确定所需主管人员数目和 种类3根据组织内外部 人力?#35797;?#23545;主管人员的需 要进行分析4对主管人 员进行征?#31119;?#36873;?#21361;?#23433;置和 提升5对主管人员进行 考核训练和培训6促 进组织指导和领导控制工 作 71. 考试法步骤1公布 考试?#27573;?2考?#26696;?#20064;惯准 备3组织考试4评分 公布成绩 72. 成绩记录法 指一种以 管理者的工作成绩记录为 基础的考评方法 73. ?#21592;?#27861;的步骤1事 先规定好考评的具体项目 2将同一级管理者编成一 组3?#35789;?#20808;规定的考评 项目人与人一项一项的进 行?#21592;x?计算每个人的 得分数5?#20174;?#21155;顺序排 出名次 74. 简述指标图表个人能 力分析法指标图表个人能 力分析法是由爱德华海尔 提出的它是目前普遍采用 的评价管理者职位的分值 定级法之一这种方法主要 是从所要求的?#38469;?#30693;识所 要解决的问题所负责或职 责的大小或?#27573;?#19977;方面对 各种职务进行评价并以此 作为与个人能力测验比分 进行比较的依据 75. 明确职务的方法 1 比较法 2 职务系数法 3 ?#26412;?#21028;定法 76. 人 员 配 备 的 重 要 性 1人员配备是组织?#34892;?活动的保证2人员配备 是组织发展的准备

    77. 外部招聘的优缺点 优 点1有较广泛的?#19995;?#20197; 满足组织的需求并有可能 招聘到第一流的人才2 可避免近亲繁?#22330;?可避 免组织内没有提拔到人的 积极性受挫避免造成因嫉 妒心理而引起的情绪不快 和组织成员间的不团结4 由于大多数应聘者有一定 的经验可节省在培训上所 耗费的大量时间和费用缺 点1由于不了解应聘者 的实?#26159;?#20917;不容易对应聘 者做出客观评价有时会造 成很大的失望2应聘者 对组织的历史和现状不了 解需要一个熟悉的过程 3如果组织中有胜任的 人未被选用则从外部招聘 会使他们感到不公平对自 己的前途失去信心 管理学 1. 知名目标原理是指 领导工作越作是能使全体 人员明确理解组织的目标 则人们为实现组织目标所 作的贡献就会越大 2. 目标协调原理是指 个人目标与组织目标能取 得的协调一致人们的行为 就会趋向统一从而为实现 组织目标所取得的效率就 会越高效果就会越好 3. 直接管理原理是指 管理者同下级的直接接触 越多所掌握的各种情况就 会越?#26082;罚?#39046;导工作从而就 会更加?#34892;?4. 命令一致原理是指 管理者在实现目标过程中 下达的各?#32622;?#20196;越是一致 个人在执行命令中发生矛 盾越小领导与被领导双反

    对最终成果的责任感也就 越大 5. 沟通原理是指管理 者与下属之间越是?#34892;?#22320; ?#26082;?#30340;及时的沟通整个 组织就约会成为一个真正 的整体 6. 领导连续流是美国 的?#40723;?#40077;姆和施密特提出 的他们认为领导方式有各 式各样包括从主要以领导 人为中心的直到以下属为 中心的一系列领导方式这 些方式依领导把权利授予 下属的大小程度而不同 7. 利用的命令的 方法是利克特的四种管理 模式中的一种管理者发布 指示决策中没有下属参 与主要用恐吓和处分有 时也?#32423;?#29992;奖赏去激励人 们惯于由上而下地传达信 息把决策权局限于最高 层还表现有其他各种类似 的特点 8. 商议式的管理方法 是利克特的四种管理方法 中的一种管理者在做决策 ?#38381;?#27714;接受和采用下属的 建议试?#26082;们?#21033;用下属 的想法与意见运用奖赏并 ?#32423;?#20860;作处罚的办法让职 工参与管理 9. 9.9 型管理是管理 方格图中的基本极端类型 之一也?#23567;?#25112;斗集体型管 理 指管理者无论对人员 还是对生产都表现出最大 可能的关心他们把组织的 需要与个人的需要紧密地 结合起来是真正的集体 的主管者 10. 9.1 型管理是管理 方格图中的基本极端类型

    之一也?#23567;?#29420;裁的重任 务型的管理 这类领导仅 仅关心促成一?#25351;?#25928;?#23454;?经营活动而对人则几乎或 根本不关心他们的领导方 式是极端专断的 11. 过程改进团队是指 改进或开发某个具体业务 过程的项目团队这类团队 通常是跨职能部门将来自 不同部门具备与改进过程 相关的不同技能的人集合 在一起过程改进团队可由 一名管理者充当发起人由 他授权组建团队并确保该 团队获得?#23454;?#30340;?#35797;?#21644;组 织支持 12. 指示作为一个领导 的方法可理解为是上级的 指令具有强制性它要求 在一定的环境下执行任务 或停止工作并使指示内容 和实现组织目标密切关联 以及明确上下级之间的关 系是直接指挥的关系 13. 个别交谈就是指领 导者用正式或非正式的形 式在组织内外同下属或 同级人员进行个别交?#31119;?#24449; 询?#23500;?#23545;象对组织中存在 问题和缺陷提出自己的看 法?#21592;?#20154;或?#21592;?#30340;上级 包括对主管人员自己的意 见这?#20013;问?#22823;部分都是建 立在相互信任的基础上无 ?#24418;?#26463;双方都感到有亲切 感 14. 沟通人员是指信息 发出者接受者中间传达 者以及他们的上级主管人 员这些人的特点对于沟 通方法的选择也有密切的 关系 15. 管理学中的激励是

    指管理者通过设置需要促 进诱导下级形成动机并 引导行为指向目标的活动 过程 16. 赫茨伯格通过调查 法线人们对诸如本组织的 政策和管理监督工作条 件 人际关系 薪金 地位 职业安定以及个人生活所 需等等如果得到后则没有 不满得不到则产生不满 他把这类因素统称为保健 因素 17. 人们对诸如成就 上市艰巨的工作晋升和 工作中的成长责任感等 如果得到则感到满意得不 到则没有不满赫茨伯格把 这一类统称为激励因素 18. 期望理论是美国心 理学家弗鲁姆提出的基本 观点是:人们在预期他们的 行动将会有助于达到某个 目标的情况下才会被吉利 起来去做某些事情以达到 这个目标 19. 强化是心理学术 语是指通过不断改变环境 的刺激因素来达到增强减 弱或消失?#25345;中?#20026;的过程 20. 积极强化是指在急 急行为发生以后立?#20174;?#29289; 的或精神的鼓励来肯定这 ?#20013;?#20026;在这种刺激作用 下个体感到对他有利从 而增加以后的行为?#20174;?#39057; 率 21. 简述领导工作的实 质答就是管理者根据组 织的目标和要求在管理过 程中学习和运用有关的理 论和方法以及沟通激励 等手段?#21592;?#39046;导者施加影 响力使之适应环境的变

    化 以统一意志 统一行动 保证组织目标的实现在领 导工作中管理艺术得到充 分体现可以?#25285;?#39046;导工作 使科学?#35760;?#33402;术和人的属 性在实现组织目标过程中 有机结合起来 22. 简述领导者和管理 者的区别答领导者个 人影响力灵魂?#37117;?#30340; 积极的 ?#19995;?#24615;的 灵活性 鼓舞的创新的大胆的 富有想象的用于试验的 引起变化管理者职位的 影响力想法理性的折 中的 保守的 问题解决型 固执己见分析式的条框 的顾虑重重权威的稳 定的 23. 简述领导工作的作 用答1?#34892;?#21327;调地 实现组织目标 2有利于 调动人的积极性3 有利 于个人目标与组织目标相 结合 24. 简述菲德勒权变理 论的内容和结论答 1 理论认为人们之所以成为 领导者不仅仅是由于他们 的个性而?#19968;?#30001;于各种环 境因素以及领导与环境之 间的相互作用菲德勒提 出对一个领导者的工作最 有影响的三个基本方面是 1. 职位权力 2.任务结构 3 上下级关系2结论菲 德勒认为按照三维结构模 式根据职位权力任务结 构和上下级关?#31561;?#31181;因素 的情况领导者所 4 的环境 从最有利到最不利共分为 八种类型其中三个条件 齐备的是领导最有利的环 境三者都是缺的是最不利

    的环境领导者所采取的领 导方式应该与环境类型相 适应才能获得?#34892;?#30340;领 导 25. 试述领导艺术及其 基本内容答领导艺术就 是富有?#19995;?#24615;的领导方法 的体现管理者要具备灵活 运用各种领导方法和原则 的能力与?#35760;桑?#25165;能率领和 引导人们克服前进道路上 的?#20064;?#32780;实现组织的目标 1决策艺术2用人艺 术3授权的艺术4指 挥和激励艺术5集中精 力抓主要?#26041;?#30340;艺术6 领导变革的艺术 26. 简述你对活动组织 带来的?#20040;?协同过 程设计或问题解决2客 观分析困难和机会3促 进跨职能的沟通理解4 质量和劳动生产?#23454;?#25552;高 5更大的创新6运营 成本的减少7增加对组 织使命的?#20449;担??#21592;?#21270; 更灵活的?#20174;?人员离 职流动率及缺勤?#23454;Ľ档?等 27. 简述团队活动给个 人带来的?#20040;?问题 解决技能的提高2个人 交往能力的提高3对业 务过程理解的?#30001;?培 养未来领导角色的新技能 5工作生活质量的提高 6满足感和认同感7 感觉自己参与团队完成的 事情?#23545;?#22823;于个人所能等 28. 简述团队建设的技 ?#26705;?采用规范和角色 ?#19995;?#38450;问题的出现2让 团队成员更多参与和协作 团队工作发挥各自的作用

    3在解决重大项目问题 时应采用协商决策4在 团队建设中可能会出现一 些冲突或问题5让团队 在会议结束时进行自己我 评价这有助于团队所有成 员进一步发展团队技能也 有助于他们为团队进步承 担更多的责任 29. 简述任务型工作的 主要内容答使团队目标 文件化并进行评估指定每 次团队会议的议程并遵守 议程如果出?#20013;?#35201;解决的 其他问题也可以特意修改 议程或是将新的问题列入 下次会议的议程确定并遵 循适合特殊项目的?#38469;?#36807; 程使用因地制宜的决策技 术确定行动项目职责和 时机并保持团队成员的责 任感等 30. 简述团队发起人和 团队领导者的职责1 发起人是对特殊的团队项 目有重大利益关系的人其 职责包括通过活动的授 权帮助促进团?#20248;?#21147;确 立团队的目标和?#27573;?#21327;调 整体的策略帮助挑选团队 领导?#24179;?#32773;和成员为所 需的额外?#35797;?#36827;行谈判等 2领导者对团队的日常 成效负责其职责包括组 织和管理团队会议与发起 人共同制定和监控项?#32771;?划保持努力的轨道想发 起人和指导委员会提供最 新情况处理群体变迁问 题?#22351;?#24403;团队和组织其他部 门的联络人帮助解决问 题处理行政管理职务并保 管团队记录 31. 试述团队的发展阶

    段及其特点1形成阶 段?#21644;?#38431;通常要阐明其目 标确定每个成员的角色 以及指定可接受行为的规 则2震荡阶段再次期 间团任务的真是情况已完 全理解团队成员仍首先作 为个体在思考并往往可能 基于自己的经历做出决定 而不是与其他成员集思广 益3规范关注个人问 题转变为关注实现与团队 相关的挑战个人已融?#31995;?团队中个人之间的冲突和 外部?#39029;?#30340;制?#23478;?#32463;减少 4执行阶段?#21644;Ŷ右?#32463; 成熟为一个具有高度凝聚 力的整体团队成员对他人 的有缺点以及他们如何支 持使命了如指掌并能够解 决群体问题 32. 简述沟通的概念 答沟通就是信息交流是指 将某一信息传递给客体或 对象以期取得客体做出相 应效果的过程根据这一概 念沟通包含以下三个含 义 沟通是双方的行为 1 而?#19968;?#35201;有中介体其中 双方既可以是人 也可以是机 2沟通是 一个过程3编码译码 和沟通渠道是沟通过程取 得成效的关键?#26041;ڣ?#23427;始于 主体发出信息终于得到反 应 33. 完整的沟通过程包 括那些?#26041;ڣ?沟通主 体即信息的发出者或?#19995;?2编码指主体采取?#25345;??#38382;?#26469;传递信息的内容3 媒体或称沟通渠道4沟 通的客体即信息的接受者 5译码指客体?#36234;?#21463;到

    的信息所做出的解释理解 6做出?#20174;?#20063;即体现出 沟通效果7反馈 34. 简述人与人之间沟 通的特殊性答 1既包 括语言文字的沟通还包括 非语言的沟通2不仅是 消息的交流而且包括情 感思想态度观点的交 流3心理因素有着忠言 意义4会出现特殊的沟 通?#20064;?35. 简述正式沟通的优 缺点答 1优点沟通 效果好比较严肃?#38469;?#21147; 强易于保密可以使信息 沟通保持权威性重要的消 息和文件的传达组织的决 策等一般都采取这种方式 2缺点因为依靠组织 系统层层传递所以很刻 板沟通速度很慢此外也 存在着信息失真或扭曲的 可能 36. 简述非正式沟通的 优缺点答优点沟通形 式不?#26657;?#30452;?#29992;?#20102;速度很 快容易及时了解到正式沟 通难以提供的内幕新闻 非正式沟通能发挥作用的 基础是组织?#24049;?#30340;人际关 系缺点是难于控制传 递的信息不确切容?#36164;?真而且它可能导致小集 团小圈子影响组织的凝 聚力和人心稳定 37. 简述?#34892;?#27807;通的要 求1表达清除2传 递?#26082;罚?避免过早评价 4清除下级人员的顾虑 5管理者积极进行沟通 6对情报沟通过程加以 控制 38. 试述对于非正式沟

    通采取的立场和对策1 非正式沟通的产生和蔓延 主要是由于人员得不到他 们所关心的消息因此主 管者愈?#39318;?#31070;秘封锁消 息则背后流传的谣?#26434;?#21152; 猖?#20445;?要想予以阻止已 经产生的谣言与其采取防 卫的驳斥或说明其不可能 的道理不如正面提出相反 的事实更为?#34892;?闲散 和单调乃是造谣生事的温 床为避免发生这些不实的 谣言扰乱人心?#31185;?#20027;管 者应注意不要使组织成员 有过分闲散或过分单调枯 燥的情形发生4最基本 的做法是培养组织成员管 理当局的信任和好感这样 他们比?#26174;?#24847;听组织提供 的消息也教能相信5 在对于组织主管人员的训 练中应增加这方面的知 识使他们有比较正确的观 念和处理方法 39. 如何对沟通联络进 行?#34892;?#30340;控制答应从以 下几个方面入手 一收 集工作1 在管理中要收 集到及?#20445;?#26377;用的信息关 键是要提高信息员的政治 方面知识方面和能力方面 的水平 2 在收集信息?#20445;?#35201; 开辟尽可能多的渠道力求 所收集的信息完整齐备 3 信 息收集工作要求信息?#19995;?真实可靠原始记录?#26082;?#26080; 误切记使用模棱两可的信 息 4 在信息收集过程中常 常会遇到 报喜易 报忧难 的情况因此对信息收集 工作进行控制的关键是如 实报告 二 加工处理信息 1 必须遵循?#26082;罚?#21450;?#20445;?#31995;

    统和对实?#20351;?#20316;具有指导 意义的要求 2 在对信息进行 加工处理?#20445;?#35201;一句其来 源时效的不同方式归口 处理以提高工作效率 3 对 信息加工处理的反馈这是 确保信息?#26082;?#24615;的一条可 ?#23458;?#24452;三传递的控制 1 要贯彻多快好省 的原则这是一般要求 2 要 区分不同的对象选择信息 传递的目标确保信息的效 用 3 要?#23454;?#25511;制信息传递的 数量但要注意信息过分保 密和随意扩散的倾向 4 要控 制越级传递和非正?#35282;?#36947; 的沟通尽可能的使之成为 对层层传递和正式沟通渠 道的补充共同完成组织目 标 40. 简述基于 经济人 社会人假设所引出的管 理方式1基于经济 人所引出的管理方式是组 织以经济报仇来使人们服 从和做出功效并应以权力 与控制体系来保护组织本 身及引导职工其管理的重 点在于提高效率完成任 务其管理特征是订立各种 严格的工作规范?#32771;仪?#21508; 种法规和管制为了提高士 气则用金钱刺激同时对 消极怠工者眼里?#22836;?#21363;采 用胡萝卜加大棒的政策 2由社会人得出的管理 方式是强调了注意工作目 标的完成外更应注意从事 此项工作的人们的需求不 应只注意指挥监督等而 更应重视职工之间的关系 培养职工的归属感和认同 ?#23567;?#19981;应只注意对个人的奖 励应提倡集体奖励制度

    41. 简述激励理论的基 本种类可分为三大类激 励内容理论主要包括需求 层次理论双因素理论和激 励需求理论激励过程理 论主要包括期望理论和波 特劳勒模式激励需求 理论主要包括激励强化理 论和归因论 42. 管理者在应用强化 手段改造行为时应遵循那 些原则1要设立一个 目标体系2要及时反馈 和及时强化3要使?#32972;?成为真正的强化因素4 要多用不定期奖励5奖 惩结合以奖为主6因 人制宜采取不同的强化模 式 43. 如?#38382;?#24037;作内容丰 富化1在决定工作方 法工作程序和速度等方面 给职工以更大的自?#26705;?#25110;让 他们自行决定接受或拒绝 某些资料或材料2鼓励 下属参与管理和鼓励人们 直接的相互交往3使职 工对自己的工作有个人的 责任感4采取措施以确 保人们能看到自己的工作 对组织或部门所做出的贡 献5把工作完成情况反 馈给人们而且最好是在他 们的基层主管得到这种反 馈以前6在分析和改变 工作环境的无知条件方面 让职工也参加提出自己的 意见或建议 44. 试述行为的基本过 程答从心理学的角度来 看人的行为是由动机所支 配的动机是由需要引起 的行为的俄方向是寻求目 标满足需要当人产生需

    要而未得到满足?#20445;?#20250;产生 一种紧张不安的心里状态 在遇到能够满足需要的目 标?#20445;?#36825;种紧张不安的心里 转化为动机并在动机的推 动下向目标?#24179;?#30446;标达到 后需要得到满足紧张不安 的心理状态就会消除随 后又会产生新的需要引 起新的动机和行为行为的 基本心里过程就是一个激 励过程通过有一是的设置 需要使被激励的人产生动 机进而引起行为满足需 要实现目标 信息反馈由控制系统?#30740;?息输送出去?#32844;?#20854;作用结 果返?#31361;?#26469;并对信息的再 输出发生影响起控制的作 用以达到预定的目的信 息反馈的本质特征就是根 据历史的情况去控制和调 整未来的行为 控制工作指管理者根据事 先确定的标准.或根据组织 内外环境的变化和组织的 发展需要重新拟订的标准 对下属的工作成效进行测 量.评价和采取相应纠正措 施的过程 管理突破过程指在一个组 织中经常出现两类问题一 类是急性问题另一类是慢 性问题要打破现状解决 慢性问题是需要一?#38382;?#38388; 的这段活动时间就叫管理 突破过程 组织适宜性原理指组织机 构越是明确.全面和完整 设 计的控制?#38469;?#36234;是能?#20174;?组织机构的岗位职责也就 越有利于纠正偏离计划的 误差 控制关键性原理指管理者

    越是尽可能选择计划的关 键点作为控制标准控制工 作就越?#34892;?简述管理突破的步骤 答1.论证的必要性这 一般是由中层管理者来进 行的2.组织落实3.进行 诊断 4.治疗过程5. 克服阻力6.在新的水平上 控制 简述实行?#34892;?#30340;前馈控制 的前提条件 答1 必须对计划和控制系 统做出?#36171;?#30340;仔细的分 析确定重要的输入变量 2 建立前馈控制系统的模 式3 要注意保?#25351;?#27169;式的 动态性也就是?#25285;?#24212;当经 常检查模式以了解所确定 的输入变?#32771;?#20854;相互关系 是否仍然?#20174;?#23454;?#26159;?#20917;4 必须定期地收集输入变量 的数据并把它们输入控制 系统5 必须定期地估计实 ?#36866;?#20837;的数据与计划输入 的数据之间的偏差并评价 其对预期最终成果的影响 6 必须有措施保证 为什么间接控制方法的假 设有时不能成立 答1 ?#34892;?#22810;管理工作中 的成绩是很难计量的2 责 任感的高低也是难衡量的 3 有时管理者可能会不?#23500;?费时间和费用去进行调查 分析造成偏差的事实真相 这往往阻碍对违反标准的 原因进行调查4 ?#34892;?#22810;偏 离计划的误差不能预先估 计到或及早发现而往往是 发现太迟以至于难以采取 ?#34892;?#30340;纠正措施5 有时虽 能发?#21046;?#24046;并找到产生的 原因但却没有人愿意采取

    纠正措施大家相互推?#23545;?任或者是即使把责任固定 下来?#31508;?#30340;主管人却固执 己见不愿纠正错误 简述直接控制的优点 答1 在对个人委派任务 时能有较大的?#26082;?#24615;同 ?#20445;?#20026;使管理者合格对他 们经常进行评价必定会揭 露实?#20351;?#20316;中存在的缺点 并为消除这些缺点而进行 专门培训提供依据2 可以 加速采取纠正措施并使其 更加?#34892;? 由于提高了管 理者的素质减少了偏差的 发生也就有可能减轻间接 控制造成的负担节约经费 开支4 直接控制的心理效 果也就给人以深刻的印象 论述控制工作的重要性 答控制工作的重要性可以 从两个方面来理解 1任 何组织任何活动都需要进 行控制这是因为即便是在 制定计划?#20445;?#36827;行了全面 的细致的预测考虑到了 各种实现目标的有利条件 和影响因素但由于环?#31243;?件是变化的管理人员受到 其本身的素质 知识 经验 ?#35760;?#30340;限制预测不可能完 全?#26082;罚?#21046;定出的计划在执 行过程中可能会出?#21046;?#24046; 还会发生?#19995;?#39044;?#31995;?#30340;情 况这?#20445;?#25511;制工作就起了 执行和完成计划的保障作 用以及在管理控制中产生 新的计划新的目标和新的 控制标准的作用 2控制 工作可以维持或改变其他 管理职能活动控制工作的 重要性还表现在它的管理 的五个职能中所处的地位 及其相互关系控制工作通

    过纠正偏差的行动与其他 四个职能能紧密结合在一 起使管理过程形成了一个 相对封闭的系统 所以?#25285;?控制工作存在于管理活动 的全过程中它不仅可以维 ?#21046;?#23427;职能的正常活动而 ?#20197;?#24517;要?#20445;?#36824;可以采取纠 正偏差的行动来改变其它 的管理职能活动 试述一般控制与控制工作 的异同点 答 1相同点两者的基 本活动过程都是相同的a. 同是一个信息反馈过程控 制工作的实质也是信息反 馈发现管理里过程中的不 足之处促进系统进行不断 的调节和改革时期逐渐趋 于稳定完善直至达到优 化状态b.控制工作也有两 个前提条件即计划指标在 控制工作中转化为控制标 准有相应的监督控制机构 和人员根据内外部环境变 化进行调整保持系统处于 稳定状态c.控制也包含三 个基本步骤即拟定标准 衡量成效纠正偏差 2 不同点a.一般控制实?#36866;?一个简单的信息反馈它的 纠正措施往往是即刻就付 诸实施的而控制工作就要 ?#19995;?#30340;多管理者要衡量实 际成效并将之于标准相比 较找出偏差分析原因并 随之做出必要的纠正b.一 般控制中的反馈信息 是一个简单的信息 对 于管理控制工作中的信 息来?#25285;?#23427;们所包含的信 息种类繁多数量巨大这 种管理信息和管理信息结 合在一起就形成了一个复

    杂的系统管理信息系 统c.一般控制的目的是设 法使系统运行产生的偏差 不超出?#24066;段?#32500;持系统 活动在某一平衡点上控制 工作的目的不仅要按照原 定计划维持组织正常活 动实现既定目标而?#19968;?要力求使组织有所创新以 达到新的高度提出实?#20013;?的目标 预算是指用数?#30452;?#21046;未来 某一个时期的计划也就是 用财务数字或非财务数字 来表明预期的结果 财务预算是指企业在计划 期内?#20174;?#26377;关预计现金收 支经营成果和财务状况的 预算它主要包括现金预 算预计收益表和预 计资产负债表 流动比率是指流动资产与 流动负债的比率它用以衡 量企业流动资产在短期债 务到期以前可?#21592;?#20026;现金 用于偿还流动负债的能力 即短期偿债能力 速动比率是指企业速动资 产与流动负债的比率速动 比?#36866;?#19968;个比流动比率更 为敏感的衡量企业短期偿 债能力的指标?#20174;称?#19994;流 动资产中可以立?#20174;?#20110;偿 付流动负债的能力 计划评审?#38469;核?#20889;为 PERT是把工程项目当作 一个系统用网络图或表格 或矩阵来表示各项具体工 作的先后顺序和相互关系 以时间为中心找出从开工 到完工所需时间最长的关 键线?#32602;?#24182;围绕关键线路对 系统进行统筹规划合理安 排以及对各项工作的完成

    进度进行严密控制以达到 用最少的时间和?#35797;?#28040;耗 来完成系统预定目标的一 种计划与控制方法 损益控制法是根据一个组 织的损益表对其经营和管 理成效进行综合控制的方 法 投资报酬率控制法是以投 资额和利润额之比从绝对 数和相对数两方面来衡量 整个企业或企?#30340;?#37096;某一 部门的成效 简述企业经营活动分析中 常用的比率 答企业经营活动分析中 常用的比率可以分为两类 即财务比例和经营比率 1 财务比率常用的财务分 析比率有以下几种资本金 利润率销售利润率营业 收入利税率成本费?#32654;?#28070; 率 资产负债率 流动比率 速动比率应?#29031;?#27454;周转 率存货周转率 2 经营比率常用的有以下 几种市场占有率相对市 场占有率?#24230;?#20135;出比 率 简述计划评审?#38469;?#30340;特点 答1 体现了系统工程的 整体性综合性和科学性的 原理2 能够帮助主管人员 进行计划并掌握全局找 出主要矛盾抓住关键环 节3 能?#25381;行?#22320;对工作进 度进行控制特别?#23454;?#26576;道 工序的完成进度拖期?#20445;?#33021; 给分析出它对全局的影响 便于及时采取正确的补救 措施 能够通过网络分析 4 得出完成计划的多个可行 方案从而为选取最优方案 ?#19995;?#26465;件5 工程项目越复

    杂其优点越显著 简述计划评审?#38469;?#30340;优点 答1 促使管理者去进行 计划工作2 促使管理者将 计划的拟定工作交给下级 去做3 促使管理者把注意 力集中在可能需要采取纠 正措施的关键问题上4 从 ?#25345;?#24847;义上?#25285;PERT 是一 种前馈控制5 是具有分网 络的整个网络系统有可能 在恰当的时机针对组织结 构中恰当职位和管理层次 提出报告和为采取行动施 加压力 简述计划评审?#38469;?#30340;局限 性 答1 很难对具体的作业 时间估计得很?#26082;E? 当网 络很?#19995;]保?#19968;旦某项关键 工作完工拖期重新调整网 络计划和寻找关键线路要 花费大量时间和人力3 计 划评审?#38469;?#32477;不是灵丹妙 药虽然它推动了计划工 作但它本身并不是计划工 作虽然它建立了一种重视 和正确利用控制原则的环 境但它并不能自动地进行 控制 简述管理审核与经营审核 的关系 答管理审核是指系统地 评价鉴定全部管理工资绩 效的一种控制方法经营审 核一般是指系统地评价鉴 定经营活动上作质量的一 种控制方法如同管理与经 营一样二者既有区别又有 密切联系管理审核侧重于 管理职能方面的审核其中 包括对于计划工作组织工 作人员配备指导与领导 工作以及控制工作的评

    价经营审核侧重于管理决 策方面的审核其中包括对 组织中关于计划工程技 术生产营销人事会 计以及财务方面长期性决 策质量的评价 在实?#20351;?#20316;中这两种审核 的内容与?#27573;?#26377;相当程度 的重合与交叉因此也就很 难作严格的区分视目的不 同而有不同的称谓按照执 行审核工作的人的不同两 种不同的审核都?#22411;?#37096;与 内?#21487;?#26680;之分外?#21487;?#26680;是 指有组织以外的专门机构 或专家?#21592;?#32452;织的经营与 管理情况进行审核内?#21487;?核是由组织内在上层主管 人员领导下组织有关部门 的人员进行的审核 简述平衡计分卡模型的特 点 答1 它将企业的绩效状况 综?#31995;ط从?#22312;一份单一的 文档上使得管理者能够一 目了然地理解和把?#25484;?#19994; 的经营管理状况2 本身十 分简捷它与企业的信息系 统相联系可以进一?#35762;?#35810; 细节3 平衡计分卡中的绩 效指标来自于组织的愿景 和战略确定绩效指标的过 程是一种系统的演绎性的 努力出发点是组织所?#38750;?的目标以及实现目标的关 键手段而不是企业现有的 绩效指标 试述平衡计分卡模型将绩 效指标分为四个方面理 ?#26705;?答 1财务方面的绩效指 标所关注的是股东的利益 即公司是否取得了令人满 意的投资回报是否为股东

    ?#19995;?#20102;价值 2企业在财 务方面的成功取决于它能 否为顾客?#19995;?#20215;值从而顾 客满意与否成为财务成功 的前提条件3为顾客创 造价值还必须是持久的 基于上述道理平衡计分卡 将绩效指标分成了财务顾 客内部过程和学习与成长 四大类别每一类别?#20174;?#20844; 司绩效的一个特定方面这 四类指标的内容必须与每 个组织的情况相适应必须 ?#20174;?#24182;体现组织的宗?#24049;?战略 系统分析是在明确管理目 标的基础上分析管理系 统决定管理信息系统目标 及需要的过程其中核心为 题是决策系统分析识别管 理者决策所需要的信息 简述管理信息系统的类型 及决策支持水平 答 事物数据处理系统 1 2 管理信息系统或运营信息 系统3 决策支持系统 4 高 级支持系统 5 专家系统和智 能经理支持系统 简述信息处理新?#38469;?答1 数据仓库DW 是 数据库?#38469;?#30340;一?#20013;?#24212;用 2 数据挖掘是一个从数据中 萃取和展现可付诸行动的 隐含的和新颖的信息的流 程可以从数据仓库中发现 经营业务过程中存在的各 种典型模式3 神经网络系 统按照人工神经网络的基 本原理来研制神经网络计 算机包括神经网络软件和 硬件系统 系统开发的成功要觉得关 键问题有哪些 答1 确立全面的正确的

    信息?#38469;?#24212;用理念2 全员 参与管理者支持3 做好基 础工作特别是数据库准备 工作4 再造业务流程优 化组织结构5 扩展应用领 域实现综合集成 试述管理信息系统与?#38469;?对组织和管理的影响与作 用 答管理信息系统作为先 进的智力化的生产要素对 组织管理的各个方面产生 了深远的影响集中表现 在 (1)促进管理方式的变革a. 管理信息系统的建立在一 定程度上实现了管理决策 的自动化智能化和科学 化b.改变组织沟通协调 的方式c 极大的提升了计 划与控制的能力与功效 (2)导致组织结构扁平化与 沟通水平化 (3)触发业务流 程再造a.管理信息系统和 信息?#38469;?#20316;为革命性的生 产要素它所支持和实现的 自动化的工作也极大地提 高了工作效率改变着组织 的业务流程和工作内容b. 管理信息系统的建立还会 对组织中的个人产生影响 4建立和保持组织的竞 争优?#21860;a.现代?#38469;?#30340;飞速 发展和激励的市场竞争要 求企业具有快速响应的能 力先进的管理信息系统和 信息?#38469;?#25104;为提高组织的 竞争力的有力武器b.通过 增加水平信息流打?#21697;指?部门的壁垒计算机网络能 够使管理者提高质量和顾 客相应度并更加用于创 新

    1. 职权 是经由一定 的正式程序赋予某一职位 的一种权利 2. 组织内的职权有 三种类型 直线职权 1 2 职能职权3?#25991;?#32844;权 3. 直线职权 是某项 职位或某项部门所拥有的 包括作出决策发?#27982;?#20196;等 的权利也就是通常所说的 指挥权 4. ?#25991;?#32844;权 是指某 项职位或某部门所拥有的 辅助性职权包括提供咨 询建议等 5. 职能职权 是指某 职位或某部门所拥有的原 属于直线管理者的那部门 权利大部分是由业务或参 谋部门的负责人来行使的 6. 在管理工作中 应 处理好这三种职权之间的 关系 1注意发挥?#25991;?#32844; 权的作用2?#23454;?#38480;制职 能职权 7. 发挥?#25991;?#20316;用时 应注意的以下几点1参 谋应独立提出建议2直 线主管不为?#25991;弊?#21491; 8. 授权的定义 指上 级委授给下属一定的权利 是下级在一定的监督之下 有相当的自主权行动权 9. 授权的步骤1 授权是一个过程授权的第

    一步就是要将任务委派给 接收授权的下属并明确应 当取得的成果 2授权的 第二步是将完成任务所必 需的职权授予下属3授 权的第三步就是要使下属 承担起对所接收的任务成 果要求和职权的义务 10. 简述?#34892;?#25480;权的要 求为了?#34892;?#30340;授权管理 者应当遵循以下的要求[1] 要有接受不同意见的态度 2要有放手的态度3 要?#24066;?#21035;人?#22797;?#35823;4要 善于信任下级5要善于 适度控制 11. 衡?#32771;?#26435;与分权的标 志有哪些 决策的数目 1 基层决策数目越多其分权 程度越高反之上层决策 数目越多齐集权程度越高 2决策的重要性及其影 响面若?#31995;?#19968;级作出的决 策事关重大影响面广就 可以认为分权程度越高相 反如下级作出的决策无关 紧要则集权程度较高3 决策审批?#20013;?#30340;简?#20445;?#22312;根 本不需要审批决策的情况 下分权的程度就非常高 在做出决策后还必须?#26102;?上级领导作出审批的情况 下职权分散程度就低一 些如果在作出决策前必 须请示上级那么分权的程 度就更低一些 12. 集权制组织的特点 1经营决策权大多集中 在高层领导中下层只有日 常的决策权限2对下级 的控制较多例如下级的决

    策前后?#23478;?#32463;过上级的审 核3统一经营4统一 核算 13. 分权制组织的特点 1中下层有较多的决策 权限2?#21487;?#32423;的控制较少 往往以完成规定的目标为 限3在统一规划下可独 立经营4实行独立核算 有一定的财务支配权 14. 影响集权与分权的因 素有哪些1决策的重 要性2高层主管对一致 性的方针政策的偏好3 组织的规模4组织的历 史5最高主管的人生观 6获取管理人才的难易 程度7手段8营运的 分散化9组织的变动程 度10?#23458;?#30028;坏境的影响 15. 实现员工活性化的途 径1营造促进活性化的 文化2组织职位的成功 设计也是实现活性化的重 要途径3选拨适合活性 化文化的员工4对员工 进行不懈的培训和教育5 建立促进活性化的考核评 价制度 16. 简述委员会管理的优 缺点?#25381;?#28857;1?#32771;?#24605;广益 2协调3防止职权过 于集?#23567;?下级参与管理 5?#32771;?#24378;沟通6代表集 团利益7有利于管理者 的成长缺点1消耗时 间和成本高2?#23458;?#21327;与犹 豫不决3职责分离4 一个人或少数人站支配地 位

    着高度的责任?#23567;?17. 个人的管理的优缺 点?#25381;?#28857;是责任明确行动 快效率高缺点是一个人 的知识智力才能毕竟有 限因此难免有考虑不周之 处 18. 正确地利用委员会 必须重视下列各点 1权 限与?#27573;?规模的确定 3选择委员4议题的 选择5主席的选择6 决议案的审核 19. 董事会的主要职能 1受托管理2决策企 业公司的目标3挑选总 经理4核实计划与检查 成果5批准预算6维 持公司长期稳定7决定 利润分配8通过有见解 的咨询来检查计划与经营 情况 20. 管理层的作用 1 组织的管理当局必须明确 组织的使命愿景和价值 观设定组织的目标和战 略并使之得到广泛的共享 和认同2管理当局还必 须对组织加以?#23454;?#30340;构造 和部署?#21592;?#35777;其战略的实 现要让每个人在组织中都 有自己的位置 21. 活性化是员工参与 的一?#25351;?#32423;?#38382;?#23427;意味着 这样一种状态在这种状态 下员工在规定的限度内拥 有作出决定和采取行动的 知识 技能 职权以及意?#31119;?同?#20445;?#20182;们对自己行动的后 果以及对企业的成功又有 22. 集权意味着权利集 中到较高的管理层次 23. 分权则表示职权分 散到整个组织?#23567;?24. 个人管理指的是整 个组织中的最高决策权集 中在一个人的手里由他对 整个组织负责因此也叫个 人负责制 25. 委员会管理如果组 织中的最高决策权交给两 位以上的管理者也就是把 权利分散到一个集体中去 即为委员会管理 26. 简述实现六西格玛目 标的六步法 1确定你所 提供的产品或服务是什?#30784;?2确定你的顾客是谁 他们需要什?#30784;?3为了向 顾客提供使他们满意的产 品和服务 你需要什?#30784;?4 明确你的过程5纠正过 程中的错误杜绝无用功 6对过程进行测量分 析改进和控制确保改进 的?#20013;?#36827;?#23567;?27. 简述业务过程的再造 的特点 1思维模式的彻 底改变 3以过程为中心 进行系统改4造?#19995;?#24615; 地应用信息?#38469;?28. 论述人员工作配置工 作的重要性1 管理学中的 人员配置是指读管理者进 行恰当而?#34892;?#22320;选?#21361;?#22521;训 和考评其目的是为了配备

    合?#23454;?#20154;员去充实组织机 构中所规定的各项服务以 保证组织活动的正常进行 进而实现组织的既定目标 2 人员配置的重要性我们所 处的时代已经进入到经济 和信息时代国家之间的竞 争最?#25112;?#30001;掌握着现代知 识的人才所决定组织成员 已经组织中最稀缺的?#35797;础?3.在人员配备中应遵循的原 理服务要求明确原理责 权利一致原理公开竞争原 理用人之长原理不断培 养原理 29. 应?#21592;?#38761;中的抵制和 阻力这种抵制或反对的原 因 1对于不确定性的恐 惧2对于可能失去个人 利益的?#24535;?不认为变 革符合组织的最佳利益 30. 减少阻力的方法 1 确保达成共同的变革愿景 2沟通变革的目的和重 要性3认识到变革的情 绪影响4理解变革的各 方面影响5沟通即将变 革和不会变革的部分6 树立理想的行为模式7 提供?#34892;?#30340;反馈合理的报 酬以及?#23454;?#30340;结果8对 阻力做出一致的?#20174;? 灵活耐心和支持 31. 处理文化阻力的例行 规则 1使受到变革影响 的人们参与变革的计划与 实施2为人们接受变革 提供足够的时间3从小 规模开始 4 避免突然 5 选择?#23454;?#30340;时机6变革 方案应当避免超负荷7

    做好文化领导者的工作8 尊重人们的尊严9试图 站在对方的位置考虑问题 10直接与阻力打交道 32. 简述内部提升的优缺 点?#25381;?#28857; 1由于对机构中 的人员有较充实的可靠的 资料可了解候选人的优缺 点以判断其是否适合新的 工作2组织内成员对组 织的历史和现状比较了解 能较快的胜任工作3可 激励组织成员的进取心努 力充实提高本身知识和技 能4工作有变换机会 可提高组织成员的兴趣和 ?#31185;?#20351;其有一个有?#24049;?#30340; 工作情绪5可使过去对 组织成员训练投资获的回 收并可以判断其效益如 何缺点1所能提供的 人员有限尤其是关键管理 者当组织内大量空缺职位 ?#20445;?#24448;往发生青黄不接的情 况2会造成近亲繁?#24120;?因为组织成员习惯了组织 内一脉相承的做法不?#29366;?来新的观点而创新是对组 织不可缺少的要素3组 织内没有被提升的人的积 极性将会受到挫伤. 33. 组织变革的指组织 面对外部环境和内部条件 的变化而进行改革和适应 的过程 34. 业务过程再造为了 再诸如成本质量服务 和速度着些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进而 对业务过程进行的根本的 再思考和激进的再设计

    35. 简述组织变革的原 因组织是存在于一定环境 的生命体任何组织都有其 ?#38750;?#30340;目标组织是在不断 协调外部环境于内部条件 过程中来实现目标的组织 的内部条件必须适应外部 环境变化的要求而组织的 内部条件本身也是在步断 的发展和变化再?#20998;?#32452;织 目标的动态过程中当组织 的内部条件于外部环境出 现不和?#21576;保?#23601;产生变革需 要 36. 简述考评的要求1 考评指标要客观 2 考评方法 要可行 3 考评时间要?#23454;?4 考评结果要反馈 37. 简述领导者再变革中 作用 1一种比较容易使 人们注目的情况是具有超 凡的个人魅力的领导者这 种领导者一般具有比较外 向的个性他们的超凡魅力 说来更容?#20934;?#21457;人们的热 情 2有一些领导者能够 持之以恒地关注问题的重 点并善于以计划得当的方 法来处理3要使变革顺 利进行并取的成功变革的 推动者就必须充满自信并 具有强烈的个人动力但同 ?#34987;?#24517;须由足够的谦逊来 听取人们忧虑和反对 4 高层管理者必须清楚自己 的使命之所在人们必须与 中低层有所区别必须认识 到 事必躬亲 的并非美德 38. 组织变革三阶段第 一阶段解冻阶段促使人

    们转变原有的观念和态度 认识变革的重要性接受变 革;二阶段变革阶段 即实施 变革阶段三阶段重新冻 结阶段以使变革的成果得 ?#21592;?#25345; 39. 简述组织管理者所能 变革的主要领域管理者所 能变革的主要领域或对象 不外乎三种选择结构技 术和人员结构变革包括对 组织的的职权关系协作机 制集权程度职位设计 管理跨度等因素得?#22791;?#21464; 对?#38469;?#30340;变革包括对工作 的流程方法设备设施 的改变人员变革则是对员 工作态度期望任职和 行为的改变 40. 简述考评的必要性 1 通过考评可以了解管理者 的工作质量 2 考评是选拔和 培训管理者的需要 3 考评是 完善组织工作和调整管理 者职位的需要 4 考评是奖励 的合理依据 41. 过程一组将输入转 化为输出的相互关联和相 互作用的活动. 42. 组织变革指组织面 对外部环境和内部条件的 变化而进行改革和适应的 过程 43. 过程 质量是由人员 机?#25285;?#26448;料方法环境等 多种因素所决定的这些因 素的组合就叫做过程 44. 公开竞争原理是指

    组织越是想要提高管理水 平就越是要在主管职务的 接班人之间鼓励公开竞争 45. 管理愿望是指人们 从事管理的主观要求 46. 管理能力是指完成 管理活动的本领 47. 责权利一致原理是 指组织越是想要尽快地保 证目标的实现就越是要使 管理者的责权利相一致 48. 人才生命周期一个 人才在组织内的生命周期 可分为四个阶段即引人阶 段成长阶段成熟阶段和 衰落阶段 49. 不断陪养原理是指 任何一个组织越是想要使 其管理者能胜任其所承担 的职务就越是需要他们去 不?#31995;?#25509;受培训和进行自 我培养 50. 管理者培训的内容 1政治思想教育2业 务知识3管理能力 51. 管理者培训的方法 1理论培训2职务轮 换3提升4在副职上 培训5?#32771;?#20307;研讨会6 参观考察7辅导 52. 美国企业的培训方法 KAS 1讲授法2讨 论法3案例研究法4 扮演角色法5职业游戏 6?#29369;?#25945;育7在初级 董事会中学习 8 参观 9

    进行函授教育10职务轮 换11进修 53. 进修指派培训人员 到大专院校进修 54. 做好管理者培训工作 应注意的问题 1培训工 作必须与组织目标相结合 2?#21487;?#32423;管理者必须支持 并参与培训工作3教员 问题 4 学习是自愿的 5 培?#30340;?#23481;必须满足受训者 的需求6培训方法必须 ?#34892;?理论与实践必须 相结合 55. 简述六西格玛管理的 实质及管理思想 1是对 过程的?#20013;?#25913;进是一种持 续改进的方法论2管理 思想体现了只有能够衡 量才可以实施改进的思 想管理意味着通过有组织 的努力去实现目标的活动 或过程没有测量就不能 认识事物就谈不上认识事 物就谈不上确定目标 56. 请举例分析组织变革 的重要性组织变革是指组 织面对外部环境和内部环 境的变化而进行改革和适 应的过程组织是存在于一 定环境中的生命体任何组 织都有其?#38750;?#30340;目标组织 是在不断协调外部环境与 内部环?#31243;?#20214;的过程中来 实?#21046;?#30446;标的组织的内部 条件本身也是再不断的发 展和变化的在?#20998;?#32452;织目 标的动态过程中当组织的 内部条件与外部环境出现 不和?#21576;保?#23601;产生了变革的

    需要 57. 选聘应注意的问题 1 选聘的条件要?#23454;?2 主持选聘的人员应具有较 高的素质和能力并且具有 伯?#36136;?#30340;慧眼3注意候 选人的潜在能力4正确 对待文凭与水平的关系5 敢于启用年轻人 58. 选聘的方式 1内 部提升2?#23458;?#37096;招聘 59. 管理者考评的方式和 方法 1自我考?#39304;? 上级考?#39304;?群众考评 方法 1考试法2成 绩记录法3?#21592;?#27861;4 自我考评法 60. 简述选聘管理者的的 条件 1总的来?#25285;?#31649;理 者应德才兼备符合革命 化知识化专业化年轻 化的四化要求 2具体 说来就是要看候选人是否 具有管理愿望和管理能力 同时参加背景情况即个人 素质和知识结构管理愿望 指人们希望从事管理的主 观要求选拔的管理者应具 有强烈的管理愿望远大的 抱负责任心和坚强的毅 力其管理应建立在环境的 细致分析对管理工作性质 的透切理解和对自己能力 充分自信的基础上管理能 力是指管理者完成管理活 动的本领在选拔管理者 ?#20445;?#21487;以从管理者在工作中 认识问题 分析问题以及 处理问题表现出来的综合 管理能力来评价

    61. 简述法?#32423;?#30340;管理者 的能力观 1?#21487;?#20307;健?#25285;?体力旺盛敏捷2智力 3?#24247;赖n?#26377;毅力坚强 勇于负责任有首创精神 ?#39029;希?有自知之明 4 自觉 一般文化 5 专业知识 6 经验从业务实践中获得的 知识这就是人们自己从行 动中吸取的教训的记忆 62. 内部提升是指从组织 内部提?#25991;?#20123;能够胜任的 人员来充实组织中各种空 缺职位其要求是在组织中 建立详尽的人员工作表现 的调查登记资料?#21592;?#25214;出 合?#23454;?#20154;选补空缺职位 63. 人员配备通常称为 人力?#35797;?#31649;理是对组织中 全体人员的配备它既包括 管理者的配备也包括非管 理者的配备 64. 职务要求明确原理 是指主管职务及其相应人 员的要求越是明确培训和 评价管理者的方法越是完 善管理者工作的质量也就 越有保证 65. 简述用人之长原理 1是指管理者越是处在 最能发挥其才能的职位上 就越能使组织得到最大的 收益2这一原理要求组 织在进行人员配备?#20445;?#24517;须 根据职务的明确要求寻找 最适合的人选即寻找相对 于某个特定职务来看候选 人的长处适合于这个职务 的特点而不是那些在各方

    面都完美无缺的人为此 在选?#21361;?#22521;训管理者?#20445;?#37117; 要将重点放在发挥其长处 上同时在考评?#20445;?#24212;对其 优缺点进行客观评价做到 知人善任 66. 自我考评指管理者 根据组织的要求定期对自 己的工作进行评价 67. 用人之长原理是指 管理者越是处在最能发挥 其才能的职位上就越能使 组织得到最大的收益 68. 群众考评群众可以 是管理者本人亦可以是非 管理者可以是同级管理 者也可以是下级管理者 绝不包过管理者 69. 试述人员配备的系统 方法 1人员配备要求采 取开放的系统方法这种方 法要在组织内部贯彻反过 ?#20174;?#21644;外部环境有关企业 内部因素应予以重视没有 ?#23454;?#30340;报酬就不能保持吸 引住优秀管理者外部环境 也不容忽视否则就会阻 碍组织正常发展可见人 员配备的系统方法把人员 配备与管理的其他职能有 机地联系成一体 2人员 配备的系统方法实施的程 序 1明确组织目标计 划和组织工作2确定所 需主管人员数目和种类3 根据组织内外部人力?#35797;?对主管人员的需要进行分 析4对主管人员进行征 ?#31119;?#36873;?#21361;?#23433;置和提升5 对主管人员进行考核训练

    和培训6促进组织指导 和领导控制工作 70. 人员配备的系统方法 实施的程序 1明确组织 目标计划和组织工作2 确定所需主管人员数目和 种类3根据组织内外部 人力?#35797;?#23545;主管人员的需 要进行分析4对主管人 员进行征?#31119;?#36873;?#21361;?#23433;置和 提升5对主管人员进行 考核训练和培训6促 进组织指导和领导控制工 作 71. 考试法步骤 公布 1 考试?#27573;?2考?#26696;?#20064;惯准 备3组织考试4评分 公布成绩 72. 成绩记录法指一种 以管理者的工作成绩记录 为基础的考评方法 73. ?#21592;?#27861;的步骤 事 1 先规定好考评的具体项目 2将同一级管理者编成一 组3?#35789;?#20808;规定的考评 项目人与人一项一项的进 行?#21592;x?计算每个人的 得分数5?#20174;?#21155;顺序排 出名次 74. 简述指标图表个人能 力分析法指标图表个人能 力分析法是由爱德华海尔 提出的它是目前普遍采用 的评价管理者职位的分值 定级法之一这种方法主要 是从所要求的?#38469;?#30693;识所 要解决的问题所负责或职 责的大小或?#27573;?#19977;方面对 各种职务进行评价并以此

    作为与个人能力测验比分 进行比较的依据 75. 明确职务的方法 1 比较法 2 职务系数法 3 ?#26412;?#21028;定法 76. 人员配备的重要性 1人员配备是组织?#34892;?活动的保证2人员配备 是组织发展的准备 77. 外部招聘的优缺点 优点1有较广泛的?#19995;?以满足组织的需求并有可 能招聘到第一流的人才2 可避免近亲繁?#22330;?可避 免组织内没有提拔到人的 积极性受挫避免造成因嫉 妒心理而引起的情绪不快 和组织成员间的不团结4 由于大多数应聘者有一定 的经验可节省在培训上所 耗费的大量时间和费用缺 点1由于不了解应聘者 的实?#26159;?#20917;不容易对应聘 者做出客观评价有时会造 成很大的失望2应聘者 对组织的历史和现状不了 解需要一个熟悉的过程 3如果组织中有胜任的 人未被选用则从外部招聘 会使他们感到不公平对自 己的前途失去信心


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